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唐強
2024-12-28 17:33
作者：西南證券股份有限公司 謝鋮
一、引言
金融是國民經濟的命脈，是國家實力的重要體現。加快建設金融強國，完善金融體系是推動我國經濟高質量發展、中華民族偉大復興的重要保障。證券行業在金融體系中扮演著重要的角色，為企業提供了更多的融資渠道和資金來源。中小券商則是證券行業的中流砥柱，在金融系統中占據重要地位：一是數量眾多，遍布全國；二是與地方經濟聯系緊密。中小券商如何發展事關金融發展全局，在經濟活動中具有牽一發動全身的作用。
社會大環境的數字化、客戶需求的數字化等使得企業經營管理必須要數字化，不能適應數字化時代的企業將被市場淘汰。證券行業天生與數字化經營聯系緊密，不管是業務交易還是行情關注都離不開數字化的支持。目前券商數字化進程整體處于全面數字化時代。在金融科技迅速滲透金融行業的當下，數字技術對證券行業的影響程度比以往任何時候都大。比投入、拼人才、成立金融科技子公司，大多數券商將金融科技作為未來行業比拼的核心競爭力，在戰略的高度上進行持續投入和創新。
隨著數字經濟的不斷發展，頭部券商憑借廣泛的業務范圍、強悍的品牌影響力和雄厚的技術實力，不斷蠶食中小券商的客戶資源，不斷加重對中小券商的業務擠壓。數字化轉型是不是中小券商的救命稻草？數字化轉型存在哪些難點？如何進行數字化轉型？這些都是中小券商亟需解決的問題。
二、中小券商數字化轉型的背景分析
（一）金融科技為數字化轉型保駕護航
在全面數字化時代，證券行業加速了對金融科技的應用和探索。以大數據、云計算、人工智能等技術為驅動，券商開始將業務和技術高度融合，以實現業務精細化運營和提升業務效能為目標。在大數據方面，利用大數據技術對海量的交易數據、投資者數據等進行分析和挖掘，可以發現投資者的行為模式、偏好和需求，從而為投資者提供更加個性化的投資服務和產品推薦。在云計算方面，證券公司可以利用云計算技術來構建彈性和可擴展的基礎設施，可以更加靈活地部署和管理系統，提高系統的可用性和穩定性。在人工智能方面，證券公司開始探索機器學習、自然語言處理、計算機視覺等人工智能技術的應用。通過人工智能，可以建立智能的投資決策模型和風險評估模型，提高投資決策的準確性和效果。
（二）智能化運營為數字化轉型添磚加瓦
面對激烈的市場競爭環境，券商可以通過智能化技術實現對業務經營情況的實時監控，實現運營管理工作的自動化，提供更加科學、靈活的戰略決策。通過構建上下貫通、橫向協同的一體化協同機制，實現全局“一屏掌控”、政策“一鍵智達”、執行“一貫到底”、監督“一覽無余”數字化工作場景，從而大幅提升公司的運營管理水平和效率。
在重塑業務新模式方面，企業可以通過智能投顧、數字貨幣和精準營銷等手段了解市場和客戶的需求，設計更加便捷、個性化的產品和服務。以業務模式的重塑推進創新產品和服務、優化業務流程、拓展市場和渠道、個性化營銷和客戶服務等方面的變化，從而提升企業的競爭力和市場表現。
（三）全面注冊制改革為數字化轉型提供能量
全面注冊制改變了證券行業以往由賣方主導、股票發行供不應求的市場格局，使股票發行的注冊審核時間縮短、發行效率有效提升。這一過程對券商的業務模式、服務質量和風險管理能力提出了更高的要求。在注冊制下，券商的投行等業務面臨更嚴格的監管要求和更高的服務質量標準。通過數字化轉型，券商可以實現業務流程的自動化、智能化，提高項目管理和信息披露的效率與準確性，降低運營成本，提升服務質量。全面注冊制改革使得客戶需求更加多元化和個性化。券商需要圍繞客戶的全生命周期、全旅程以及全價值進行數字化洞察和管理，提供個性化的金融產品和服務。通過構建中后臺一攬子管理的全生命周期客戶服務體系，券商可以更好地滿足客戶需求，增強客戶粘性。
三、中小券商數字化轉型的難點剖析
近年來，越來越多的券商開始將數字化轉型作為企業轉型方向與發展戰略，逐步實現金融與科技的高度結合。相關數據顯示，在2023年，華泰證券、國泰君安、中金公司、招商證券、海通證券、中信建投、廣發證券、國信證券、中國銀河、國投證券等券商，在信息技術領域投入支持力度加大，分別為25.78億元、21.6億元、17.29億元、15.54億元、15.21億元、14.6億元、13.29億元、12.09億元、11.71億元、10.91億元。可以看出，大型券商投入了大量資金用于數字化轉型。中小券商與大型券商之間的差距也被持續拉大，面臨著日趨嚴重的挑戰。
（一）中小券商數字化轉型起步較晚
相較于大型券商，中小券商在數字化轉型方面起步較晚，這主要源于其資源有限、技術積累不足以及市場定位的差異。大型券商通常擁有更多的資金和資源用于技術研發和創新，而中小券商則往往受限于規模和資金，難以在數字化轉型上投入足夠的資源。此外，中小券商在市場定位上可能更注重區域市場或特定客戶群體，這導致其數字化轉型的動力和需求相對較弱。起步較晚還意味著中小券商在數字化轉型過程中需要追趕已經取得一定成果的大型券商，這不僅需要巨大的投入，還可能面臨技術選型、系統集成等方面的風險。
（二）中小券商數據管理水平有待提升
數據是數字化轉型的基礎，但中小券商在數據管理方面往往存在不足。這主要表現在數據質量不高、數據治理體系不完善以及數據分析能力有限等方面。數據質量不高可能是由于數據采集、存儲和處理過程中的錯誤導致的，這會影響數據分析的準確性和可靠性。數據治理體系的不完善則可能導致數據孤島、數據不一致等問題，影響數據的整合和利用。而數據分析能力有限則會使中小券商難以從海量數據中提取有價值的信息，從而無法為業務決策提供有力支持。
（三）中小券商缺乏復合型人才
數字化轉型需要既懂金融業務又懂信息技術的復合型人才。然而，中小券商往往難以吸引和留住這類人才。一方面，中小券商的品牌影響力和薪資待遇可能不如大型券商，難以吸引高端人才；另一方面，中小券商在人才培養和晉升機制方面可能不夠完善，導致人才流失嚴重。缺乏復合型人才會使中小券商在數字化轉型過程中面臨技術實施困難、業務與技術脫節等問題，從而影響轉型的進度和效果。
（四）中小券商數字化轉型機制不完善
數字化轉型是一個系統工程，需要完善的機制來保障轉型的順利進行。然而，中小券商在數字化轉型機制方面往往存在不完善的問題。這主要表現在戰略規劃不明確、組織架構不適應以及激勵機制不健全等方面。戰略規劃不明確會導致轉型方向不明、目標不清，使轉型過程缺乏指導和依據。組織架構不適應則會使轉型過程中的決策和執行效率降低，影響轉型的進度和效果。而激勵機制不健全則會使員工缺乏轉型的積極性和動力，從而影響轉型的整體氛圍和效果。
四、中小券商數字化轉型的路徑探索
（一）牢記金融工作的政治性和人民性，建立數字文化
在數字化轉型進程中要強調“以人民為中心”的轉型意識，不斷提升金融服務質量和效率。通過數字化轉型，降低金融服務成本、提高服務覆蓋面和可得性，讓更多人民群眾享受到便捷、高效、安全的金融服務。此外，還可以定期舉辦數字化轉型交流會，讓公司領導和員工充分了解數字化轉型的方向和目的。對于公司領導，應持續深入宣導戰略共識、堅定信心與決心，加強對其的培訓與學習，保持知識、視野的領先；對于基層員工，可以通過組織數字化比賽，群策群力，鼓勵人人參與數字化轉型。
金融工作的本質是服務實體經濟和滿足人民群眾需求。中小券商在數字化轉型進程中，應始終踐行金融工作的政治性和人民性，確保轉型方向正確、步伐穩健。只有這樣，中小券商才能建立符合時代潮流的數字文化。
（二）明確后發優勢，確立突破策略
中小券商在數字化轉型進程中首先要明確自身的后發優勢。頭部券商公司數字化轉型相對較早，已經探索出了一條比較成熟的數字化轉型模式。中小券商可以借鑒頭部券商的發展模式，避免錯誤的發展方向，從而更加高效地實現自身的發展目標。中小券商可以借助已經存在的一些數字化、互聯網化的成功經驗和優秀的實踐道路，如業務融合與拓展、財務經營管理、金融創新、全面風險控制和數據的總體治理等，直接實施最有效的數字化方案，從而減少探索成本與試錯成本，實現后發優勢。還可以對行業的標桿企業進行綜合的分析學習，對其數字化思維、產品設計的核心理念進行學習吸收，從而達到最佳的建設與使用效果。
其次是自身的區位優勢。中小券商多為地方券商，在某個區域更加的側重，所以其服務更加貼近于本地用戶；對地方市場的了解度較高，對本地經濟、產業和市場情況有更敏銳的洞察力，能夠更準確地判斷本地市場的投資機會和風險，提供更貼近本地投資者需求的產品和服務。同時，中小券商一般多為國企背景，相對能夠獲取更多的地方政府支持與資源的優勢，還可以幫助地方政府梳理產業結構，分析本地企業產品競爭力，找到補鏈、延鏈等機會，找出企業發展中難點、痛點，特別是存在投融資需求的企業。聯合地方政府，主動為企業提供投融資服務支持，實現公司、地方政府、企業三方共贏。數字化在這一策略中可以通過豐富的用戶洞察模型和便捷的策略配置，完成多維洞察分析和多渠道觸達，助力券商更好地服務實體經濟。
（三）以業務為導向，進行投入轉型
中小券商數字化轉型工作應該堅持以業務為導向，科技服務業務，根據市場變化和客戶需求，緊密圍繞業務需求和客戶服務展開，通過數字化技術來重塑業務模式、優化業務流程、提升客戶體驗。數字化轉型應該促進業務模式創新，探索新的盈利模式和服務模式，以適應市場變化和客戶需求，提高競爭力。
在投入保障方面，充足的資金投入和人員配置是保證業務思路快速落地的關鍵，也是中小券商的薄弱環節。目前，中小券商在IT領域的投入比起頭部券商還是有較大差距，IT支出主要以生產運維為主，創新支持力度不夠。因此，在保證生產運維的前提下，還需要有序推進創新支持、人員配置、自主研發等領域的投入。
（四）建立扁平化管理，構建良好組織架構
在數字化經濟時代，中小券商應當構建更加趨近于柔性化、扁平化、網絡化的組織架構。這樣的組織架構能夠促進企業敏捷應對動態市場環境變化，在低成本的條件下快速試錯和快速創新，更易于實現規模擴大和業務迅速增長等新的競爭優勢。比如建立數字化轉型領導小組、數字化轉型辦公室、各業務/管理條線數字化轉型專班的三層推進組織架構。通過組織架構的變革不僅僅利于工作的快速推進，還可以推動公司數字文化的普及和推廣。
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校對：劉星瑩
